三鹿集团早在1986年，为解决自身发展中遇到的原料奶短缺的问题，就开展了横向经济联合，组建了“石家庄冀中乳业联合总公司”，走上了生产运营的初始阶段。通过近几年的发展，由生产经营已进入资本运营的高级阶段——品牌运营。1993年以来，以产权为纽带，以品牌为龙头，以骨干企业为核心，组成了三鹿集团，实现了母子公司制，已拥有控股子公司5家。集团成立后产品产量、销售收入、实现利税每年都以40％以上的速度递增，走上了经济发展的快车道。其主线是以“三鹿”品牌为轴心，向上、向下延伸，形成了一个产业链。回顾品牌运营成功的历程，我们的体会是： 
　　1.选准品牌运营的“切入点” 
　　企业在发展过程中常常会遇到许多困难和麻烦，作为一个企业家怎样使自己的企业克服前进路上的障碍呢？总经理田文华同志说：“只有分析自己，分析市场，分析社会大环境，才能找出最佳方案，找准最佳‘切入点’”。 
　　1.1资本经营的方向要与集团发展战略相结合：企业的发展战略决定了资本运营的方向。在市场经济条件下，内部积累式和产权交易式都是企业发展的重要方式，都必须服从和服务于企业整体发展战略，都必须在总体战略指导下进行。1986年通过“奶牛下乡，鲜奶进城”解决了生产发展的瓶颈——奶源。那时，自己办养牛场，缺场地、缺饲草饲料、缺劳力，而农村，场地广阔、饲草饲料丰富、劳动力充裕，如把奶牛转移到农村饲养，就可以优势互补，相得益彰。通过11年的实践，这是一条成功之路，也是一种资产运营，产生了三个效益： 
　　一是社会效益。如今这些奶牛已扩大到石家庄市周围及其他市的26个县（市）754个村庄，数量达到2万多头，鲜奶年产量达9.8万吨，不仅满足了企业的需要，而且为社会提供了越来越多的奶制品，同时为4000多名农民找到了一条致富奔小康的路子。 
　　二是企业的经济效益。如果这2万头奶牛由企业饲养，需建大型奶牛场40个，征用土地2800亩，用工4000人，还需要其他的大量人力、物力和财力，现在都省下来了。 
　　三是生态效益。主要粗饲料秸秆经过奶牛过腹后能更有效地肥田，环境得到了净化。正如田文华同志所说：“我们有付出，但我们更有收获。”三鹿集团这一乳品原料生产的成功改革，在全国乳制品行业中尚属首家，受到了国家体改委的通报表扬和推广，被农业部列入欧盟支援中国开发的10大奶业基地之一。 
　　1.2原料解决了，新的问题又来了，自1990年起，开足马力生产，三鹿奶粉仍供不应求。怎么办？总经理田文华带领经营班子反复讨论研究，又一次找到了新的“切入点“。经分析，我们的产品广大消费者认可，有市场、有销路，市场竞争能力强，决定以资本运营为突破口，吸纳关联企业，组建企业集团，形成母子公司体制，加快扩大再生产。自1993年先后选择唐山市第二乳品厂、承德华宁乳业公司、石家庄市红旗乳品厂、河北省食品工业公司乳品厂、唐山市三隆工业公司乳品厂、栾城县三辈乳品厂、河北省芦台农场乳品厂与自己的产品、工艺相近的乳品企业进行了联合。盘活闲置资产1.5亿元，安置待业工人1000余名，年增加奶粉产量1.5万吨。三鹿配方奶粉的市场占有率由1980年的10％上升到24％，企业在同行业的名次也由80年代的200位升到第一位。实践证明，从企业自身经营发展的角度出发，资产重组，兼并企业比新建企业时效快、资金省、效益高，能使生产规模迅速扩大，取得规模效益，同时，也加快市场的渗透和扩大，使企业得到快速发展。 
　　2.把握品牌运营的“增长点” 
　　进行资本运营、品牌运营能否形成新的“增长点”，关键是要处理好“质量与规模＂的关系，必须打好基础，否则会将自己拖垮。为此，我们做了扎实的工作，打下了坚实的基础： 
　　2.1　帮助、扶植达到联合的条件：前期都要从设备改造、技术培训、管理水平等方面进行帮助和指导。经过试运转，鉴定验收后，才正式批准加入集团。做到成熟一个，吸收一个，巩固一个。 
　　2.2　建立牢固的质量保证体系：在产品质量上，形成质量保证体系，在质量管理上做到六统一：统一标准、统一配方、统一工艺、统一原料、统一包装、统一检测，保证最终产品合格率达到100％。 
　　2.3　统一思想认识，做到联厂先联心：要搞好联合，必须牢固树立联厂必须真心实意的思想意识。我们多次召开各厂干部会、职工会，畅谈联合的意义，大家认识到，集团的兴衰与辉煌都是与广大职工的切身利益密切相关的。联营厂的干部和职工一再表示：我们决心实心踏地跟着三鹿干了，保证为三鹿争光。 
　　2.4　设立技术监督小组，进行巡回指导检查：联合关系建立后，尽管决心大，信心足，要保证产品的高质量，必须有专人进行监督检查。我们把公司经验丰富的技术人员吸收到小组中，进行不定期抽查、监督，手把手地传授技术，解决各道工序出现的新难点，以提高全体职工素质。因此，在较短的时间内都生产出了高质量的产品。三年多的实践证明，联营厂职工、干部兢兢业业工作，认认真真抓质量，产品质量稳步提高，在市场上的信誉越来越高，从未出现质量事故。 
　　“质量与规模”矛盾的解决，解除了部分奶牛户“三鹿牌子砸了我们的奶卖给谁？＂部分职工“教会技术饿死师傅＂、部分干部“质量能保证吗？＂部分领导“三鹿的旗帜能打多久？＂等等诸多担心忧虎与怀疑。品牌运营的结果是形成了新的经济增长点，集团规模扩大，实力增强，市场竞争力提高，所有合作乳品厂全都满负荷生产，当年扭亏为盈，多数成为当地的利税大户。如承德华宁乳业公司联合前，每天生产1吨奶粉还卖不完，工人工资无着落，奶农奶资拖欠5个月。现在，机器满负荷运转，工人出满勤、干满点，1997年实现利税876万元，成为丰宁县第二利税大户。唐山市第三乳品厂合作前，年亏损5万元，联合后，当年扭亏为盈，1997年实现利税839万元。石家庄市红旗乳品厂合资前产品销路不畅，奶源缺乏，处于半停产状态，联合后，在公司帮助下奶源充足，产品畅销，开足马力生产，1997年实现利税903.9万元。 
　　3.构筑品牌运营的“制高点” 
　　为使资本运营在热门话题之下健康有序地运作，理性地构筑资本运营的“制高点”，我们的实践证明，必须坚持做好三项工作才能成功： 
　　3.1　企业兼并必须坚持自愿、平等、互利的原则：这里有两层含义，一是被兼并企业自愿，甘愿“找帅当兵”。二是企业有选择兼并对象的自由，这样双方才有积极性，才能从平等、互利的原则出发，达成愉快合作的条件。 
　　3.2　企业兼并必须选好经营班子：企业兼并后组成新的合资公司，必须选好经营班子，才能发挥新企业的作用，产生好的经济效益，否则，就达不到预期的目标。如：与承德华宁乳业公司合资组建丰宁三鹿乳业有限公司后，有一段时间，产品合格率较低，经济效益低下。经分析，其主要原因是主管生产的经理不按集团规定的工艺要求组织生产，而是按自己的老经验办事，经董事会研究重新聘用了主管生产的经理，很快改变了面貌，产品合格率在半月后即达到100％，而且一直保持了这个水平，成为集团中的质量标兵。 
　　3.3　企业兼并后必须加强企业管理：合资公司组建后，我们高度重视其生产经营，派出强有力的班子，除在工艺管理、质量管理、劳动管理等诸方面予以指导外，重点是要搞好财务管理。对各控股子公司实行了统一的财务制度，制定了“关于加强统计报表工作的规定”、“关于填报爯会计报表爲的规定”及“生产经营活动重大事项报告制度”等各种制度，使子公司的权益变化状况及时反映到母公司来，以便掌握资产运用和变动情况。另外，我们还建立了各子公司定期进行内部审计制度，对资产运营情况进行监控。 
　　通过这些措施，对集团公司了解合资企业的经营情况，及时发现问题进行指导、监督和控制起到了很好的作用。 
　　4.扫清品牌运营的“疑难点” 
　　根据各地在企业兼并中出现的疑难问题，我们在实践中引以为鉴，加以克服，取得了较好的效果。 
　　一是在选择兼并对象时，首先考虑其与我们的产品相近、工艺相近，周边地区奶资源充足，有发展前途；其次，要对被兼并企业进行全面考察，摸清其家底，用优质资产与新投入资产组成新的合资企业，把债务留给原企业，用股份分利偿还。正如著名经济学家北京大学教授吴树青所说：“如将一部分有效资产分离出来，组建新企业，实现盈利后可拿出钱还债。政府接受这个观点很有必要。＂这一作法是成功的。如：承德华宁乳业公司与我们合作后，一年半时间已偿还债务400万元，占债务总数的66％。 
　　二是在与兼并企业合作时，首先我们要与其上级主管部门沟通，征得他们的意见，然后再进行具体工作，免得徒劳，延误时间。在这方面是有教训的。如：1996年5-8月与江苏一家乳品企业进行合资时，费了好多人力、财力、时间谈成合资条件，制定了章程、合同，但主管部门却突然更换了公司经理，变相地予以否定了。结果，这个企业由于产品销路不畅，只好停产，工人放假，设备闲置。